王义芳清晰记得2006年的那个正月，那天上午，山西焦煤集团分别接待了唐钢公司、宣钢公司、承钢公司3家钢铁公司主管采购的副总经理。

    那正是煤炭供应紧张、钢材很火爆的时候，3家钢铁公司刚刚组建成新唐钢集团，尚未进行实质性整合，3家钢铁公司的采购副总，无

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    河北钢铁宝钢股份邯郸钢铁一例外地是为自己当时所在的公司争取焦煤的。

    尚未整合之前，类似的博弈还很多。采购、销售，每一个环节上都有竞争，资源浪费严重。“抛开其他因素，整合后，光是采购、销售等就可以省出来22亿。”全国人大代表、河北钢铁集团董事长王义芳接受《第一财经日报》专访时说。

省出来的22亿

    2008年6月30日，新唐钢旗下3家公司和邯郸公司组建了河北钢铁集团。这让河北钢铁集团一举超过宝钢，成为全国规模最大的钢铁企业。

整合让河北钢铁集团的成本大幅下降。

    王义芳举了一个例子：河北钢铁集团旗下有5个大钢铁公司，过去每个公司使用的合金都是自己去采购，而生产合金的厂不多。

    一个钢厂不可能全部在一家铁合金厂订货，必须考虑万一这家铁合金厂有问题，钢厂就可能遭到制约；而任何一家铁合金厂也不可能将产品全部卖给一家钢厂，因为一旦钢厂出了事故，其产品就可能卖不出去。

    铁合金厂认为，全国众多的钢厂竞争，希望要到一个高价位；而钢厂则希望许多铁合金厂给他们供货，进而寻求一个低价位。

    去年，河北钢铁集团将旗下5家钢铁公司的所有铁合金进行集中采购。“比如吉林铁合金厂，5个钢厂过去都订。整合后，吉林铁合金厂就优先满足唐钢和承钢。东北过来的不让它过北京。而云南、贵州铁合金厂则优先满足邯钢。”王义芳说，“虽然不可能东北的就正好满足唐钢和承钢，但可以优化很多。”

    这是在采购领域的整合效应，销售领域同样存在。王义芳告诉本报，邯钢的钢材以前往上海地区销售，如果订了合同就要从邯钢从铁路拉过去，而现在拿到这个合同后，“我们一看，唐钢能够执行，我们就从唐钢直接发货，从水路下去，走海运，60块钱就能运到，走铁路得120块。”

    “过去一年，我们生产了四五千万吨钢材，煤炭、铁合金得需要多少。”王义芳说，“过去开滦的煤矿，5家钢厂都订，现在开滦的煤矿我们就优先供给唐钢，内蒙的煤则优先满足宣钢。

一年缩减投资214亿

    2009年，河北钢铁集团的钢产量超过4000万吨，实现销售收入1770亿元、利税70亿元。“尽管去年我们取得的效益还不错，但要是没有这些整合效应，我们可能出现亏损。为啥有些大企业会出现亏损，就是因为缺乏整合效应。有的价格我们能拿到，其他企业可能就拿不到。”王义芳说。

    分析师告诉本报，河北钢铁集团整合效应比成立更早的鞍本钢集团、山东钢铁集团要好得多。

    整个河北钢铁集团的整合效应并不止于采购和销售。

    去年，河北钢铁集团否决了旗下宣钢公司总投资20亿元、年产200万吨的热轧卷板项目。这只是压缩的其中一个项目。王义芳表示，去年河北钢铁集团从总体布局优化和各子公司发展定位角度考虑，淘汰了近400万吨落后产能，共压缩建设项目354个，压减投资214亿元。

    “在压缩一些重复建设的同时，集团集中资金重点建设了总投资达193亿元的一大批产业升级、结构调整项目，避免了集团内部的重复建设。”王义芳说。

    但是河北钢铁集团也有它的短板。2008年，河北钢铁集团销售收入243亿美元、利润40亿元人民币。河北钢铁集团的产量是德国蒂森克虏伯钢铁公司的2倍。而蒂森克虏伯的销售收入为802亿美元，利润是33亿美元。如何通过整合实现利润的大幅提高？王义芳透露，河北钢铁集团下一步的目标将是发展高端产品。