应对危机还没来得及松一口气,三村明夫赶到了中国。作为日本最大钢铁公司掌门人,新日铁株式会社(下称“新日铁“)会长三村明夫正在为把公司产量从4000万吨提高到6000万吨而奔走。

    三村明夫知道,市场狭小的日本已难以实现这个巨大的扩张梦想。“世界正在迎来危机后的行业兼并重组新时代。”近日,三村明夫在清华大学进行的一个小范围论坛上如是说。此前一天,三村明夫拜访了国务院国资委领导,寻求合作,并与中国钢铁同业探讨了共同面临的问题。

    三村明夫曾经历过多次危机的洗礼。

    1985年,一项影响深远的事件改变了钢铁业结构。当时,日元对美元汇率从240升到150,日本经济下滑、内需减少,钢铁价格也直线下降。“当年公司赤字1000亿日元,产能从3400万吨调整到1000万吨。”三村明夫现在还对当时的情形记忆犹新。

    在日本,裁员是不允许的,三村明夫说,为此公司开始进行人员合理化改革,员工从最初的4.6万人分流至2.7万人,再到目前的1.5万人。公司因此减少了40%的固定费用。“而且还要继续进行人员优化。”

    三村明夫清楚地记得,在涉及公司10个工厂有关高炉关停的内部高层会议上,争议激烈。拟将关停的高炉所在地政府和公司管理层强烈反对,公司14个决策委员提出了14个方案,决策一时难以定夺。

    三村明夫说,当时公司所在的福冈市就有12万人签名要求保留高炉。

    “最后还是关掉了,当时世界没有一家关掉高炉的,这是空前绝后的'合理化’,但不能过头。”三村明夫说。

    而此次危机又让他体会到转型的重要性。三村明夫说:“但是,企业转型要有中枢轴,产品品质和实力这条中枢轴不能变。”要提高设备投入和技术研发,并进行人员配置合理化。

    此次危机,新日铁没有解雇一个员工。“我们的做法是把多余的人外包给新公司创造新事业。由于这些新事业市场早有竞争对手,只能降低成本,新公司才有竞争力,这样势必降低员工工资,所以很多公司员工都不愿去新公司。为了分流人员,只有补齐工资差额。为此,公司总部支付了1万亿日元。”三村明夫说。

    “我们还借机进行了人才培养。”此外,还加强了节能,身经百战,危机已经让三村明夫没有“新鲜感”,“我们有信心再降低25%的能耗。”

    在三村明夫看来,经营者有责任根据“现场”变化改变方向,经营能力与“现场”能力结合才能使企业成为强势企业。

    2003年,三村明夫执掌新日铁社长后,变卖了所有的现金资产,公司完全靠成长性获利,而现在公司每年刷新业绩。“公司一把手要学会看到本质问题,公司80%本质问题靠一把手来看到,并与员工达成共识。”三村明夫说。

    此轮危机中,三村明夫似乎已经看到了全球并购的曙光。

    对于米塔尔收购安赛乐一案,三村明夫感慨颇深。在进行此项收购前,米塔尔已经进行了20多项收购。“合并后的公司产能是新日铁的三倍。”三村明夫说。

    如果当时收购目标是新日铁或者是白衣骑士新日铁,情况会怎样呢？三村明夫现在还在反问自己。

    面对中国的钢铁同行,三村明夫结合上述收购案说:“公司经营良好固然重要,但还不够,企业的社会使命要明确,要为企业稳定注入力量。2010年全球GDP有望增长3%,要为迎接世界性的兼并重组做好准备。”

    新日铁的海外战略已经有良好基础,这让三村明夫对自己引领的“走出去战略”底气十足。目前,宝钢、武钢、韩国浦项等钢铁公司都跟新日铁保持多年合作关系。

    “与国际同行保持良好合作是一种无形资产。”三村明夫说,“跟宝钢合作时,公司内部对技术输出有意见分歧,但作为行业龙头,(与之合作)要超越利润短视行径。”

    上世纪80年代,为了协助宝钢建设,从合同谈判到建厂及技术协助,新日铁派出了10000人,并接受了宝钢2500人的研究学习。上世纪90年代,新日铁在广州建立太平洋马口铁有限公司,之后又与宝钢合作建立宝日汽车板公司。“作为会长,我还与'铁娘子’谢企华联袂举办了首次中日环保技术交流会。”三村明夫对与中国同业保持的良好关系甚感满意。

    三村明夫称,中国今年GDP将超过日本,将来肯定超过美国。目前,中国10层以下建筑每平方米钢材需求量为35公斤,而10层以上建筑每平方米是70公斤。此外,中国一些进口高端钢材是很多出口钢材价格的两倍。对这些,三村明夫洞若观火。

    在与河北钢铁集团高层交流铁矿石谈判看法时,三村明夫说,40多年来我们跟淡水河谷及西澳都签署了长期合作开发矿石和购买协议,当时大家感觉是双赢,但近年来情况发生了变化,长期双赢变成了短期利润追求。

    现在,铁矿石谈判问题处理起来比较麻烦,也只能依赖价格机制——价格上涨,大量矿山开发供给多了,价格就下来了。“目前还看不到其他好办法。”三村明夫说。