经过了三年寒冬后，全球采矿业似乎迎来了复苏迹象。若干商品的价格和股权估值开始上涨，如铜、金、铁矿石和锌。但是短期内采矿业基本面仍不容乐观，因为需求增长缓慢，某些商品甚至供过于求。随着采矿龙头企业恢复盈利能力，提高生产率已被提上议程。为什么我们如此强调生产率?因为生产率是复兴的基础，“事半功倍”是提高采矿业业绩的根本，这有助于直接提升股东回报率。

　　生产率的记分卡

　　对采矿业而言，日益明朗的趋势无疑是个好消息——行业生产率在2012—2014年间已经大幅提升，但当我们站在单个企业的角度，分析思维恐怕就要有所转变了。有的矿井的确重焕生机，源源不断地提供着矿产品;但有的矿井已处于夕阳阶段，走着下坡路。

　　在过去的几年里，我们不仅扩大了采矿业研究的范围，也加深了研究深度。因此，我们增加了矿井样本量，而且把观测期拓展至2014年年末。接下来的分析将围绕MineLens生产指数(又称MPI)展开，MPI是关于矿井生产率趋势的数据。最新的MPI数据显示，总体而言，行业生产率在2009年后保持稳定，但是绝对值只有10年前的30%。

　　而从企业个体角度出发，我们却看到了完全不一样的故事：许多矿企早已错失恢复生产率的良机。对矿企的深度研究表明，只有不到一半的样本企业能够在2010—2014年成功提高生产率。我们把样本分成了两组子样本：MPI大于零的为一组;MPI小于零的为另一组。图2显示了不同子样本的MPI，根据矿井在2010—2014年期间的MPI情况，我们把它们进行了排序，排名以字母显示。矿井A至矿井L的MPI分值大于零，而矿井M至矿井Z的MPI分值则小于零。从图2可以清楚地看到，矿井A—L的正向收益已被M—L的负向收益所抵消。

　　选择正确的方向：观察单个矿企的业绩表现

　　追求高生产的目标让采矿业的龙头企业陷入了选择困境。若要实现高生产，一家矿企将面临若干棘手的问题：一个矿井应该减少劳动力吗?它应该增加资本支出，即采购设备吗?它应该不惜一切代价提高产量吗?上述措施会相互影响吗?例如，减少劳动力将怎样影响产量，而对于这部分产量损失，我们要进行多少资本支出才能弥补呢?

　　矿井怎样提高生产率

　　良好的产出主要归功于生产率的提升，但这一过程必须管理得当。分析显示，那些MPI表现出色的公司都加大了生产。这一相关关系并不奇怪，毕竟一开始我们就把“生产率提升”定义为“事半功倍”。接下来我们将分析有哪些方法能够改善生产率。

　　大项目策略。改善生产率的第一个选择是典型的投资导向策略。进行资本投资来大规模提高生产量，最终也能提高生产率。关于这一方法，矿企D是绝佳的实例。D是一家显著提高产量的铁矿石生产商，它的MPI升幅评分遥遥领先。

　　坚定步伐策略。有的企业虽然几乎没有进行资本投资，但是仍然在提高生产率方面取得了不俗的成绩。如矿企B，一家来自非洲的铜矿生产商，虽然它的资本投资是最少的，但产量却提高了50%，相应的MPI提高了30%。除了B，还有不少的矿企同样表现出色，如来自西亚的铜矿企业I，它同样没有走加大资本支出的道路，但这并不妨碍其增加产出，取得良好的MPI分值。

　　紧握拳头策略。第三个方法既不是增大投资，也不是提高产量。选择这一路线的公司的目标是控制成本，关注生产效率。这样它们能够基于现有资源或是以最少的资产来生产尽量多的产品。若一家公司在“削减”资产，那它有可能是选择了这一方案。原因非常简单，如果一家公司没有新增设备，则折旧会导致其资产净值不断下降。美国的铜矿企业C就采取了这一策略，尽管它的资产价值下降了15%，它的产量仍增加了12%。因此，C的MPI增幅超过了15%。而非洲的PGM生产商G、美国的银矿企业H也是这一策略的拥趸，它们都赢得了超过10%的MPI升幅。

　　紧握拳头策略有两个特殊案例值得注意。第一个案例是亚太地区的煤炭生产商F。它一方面降低运营成本和人工费用(见图3，F的泡沫面积变小)，另一方面产量提高了15%。它的资本支出/资产价值维持在较稳定的水平。通过实施者一政策，F的MPI增速亮眼，大约在10%。第二个案例在支出方面采取了更严格的政策。它削减投资，通过提高生产率来维持产量。矿井A(图2中取得最大生产率增幅的矿井)，同样对紧握拳头政策情有独钟。这家美国生产铜铅锌的龙头企业把产量维持在相当稳定的水平，而它的资产净值在显著下降，因此，凭借超过30%的MPI增幅夺得桂冠。

　　MPI下跌的矿企发生了什么

　　在繁荣年代，采矿业生产率的下滑主要归因于两个因素：一是高资本支出，二是高营运成本。行业的鼎盛时期过后，高额的资本支出仍困扰着大量采矿企业。

　　资本支出大出血。通过分析MPI下降的企业，我们发现错误运用的资本支出是导致生产率下降的罪魁祸首。除了一个特例企业，其余所有企业都曾购置资产。2003—2012年是采矿业高速发展的辉煌时期，因此资本急速膨胀已司空见惯。不幸的是，这沉重的资产包袱并没有为企业带来应有的产出，即没有提高生产率。以美国的铁矿Y、非洲的PGM产商X为例，它们在加大投资方面不惜血本，而产量的确有所提高，但增幅不及预期，不足以弥补巨大的资本支出。因此，Y和X的MPI分别下滑了35%和25%。

　　产量下降。在生产率下滑的分析中，产量下降也难逃其咎(见图3)。矿井V是一家位于美国的金矿，它面临着地理条件的巨大挑战。V虽然保持资产价值不变，但产量下降了20%。而图2中业绩最糟糕的矿井Z，正处于采矿政策变革时期。它已经进行了大量资本投资，也增加了劳动力，但仍然无法阻挡产量的下滑趋势。因此，Z的MPI降幅将近50%。

　　未知之路

　　除了上文分析的三种策略，矿井或许还会选择其他方法。理论上，若产量下降，矿企能够控制成本，削减劳动力，并把资本调整至一个较低的合理水平，在这一水平上，其生产率仍有上升空间。不过，我们还没有见到这样的案例。采矿业的固定成本相当高，这意味着矿井的成本削减幅度必须足够大，才能实现生产率的提升。在供过于求和价格低迷的大环境下，许多矿井需要好好斟酌这一方案。

　　根据图3，我们可知，要提高MPI，可谓困难重重。如果真实现了，那图右下方应该会出现小小的泡沫——但很明显，目前并没有成功的案例。

　　不要说同时进行四方面改进，哪怕是成功做到其中一种，也是不容易的。回顾生产率提高路径，矿井需要权衡多方面因素，例如，继续使用旧设备而拒绝购买新设备，这一方案看似能节省资本支出，却加大了维护费用。同样，安装自动化设备虽然能降低劳动成本，但运营成本却提高了。

　　怎样提升生产率

　　提高生产率是极富挑战性的任务，但并非不可能。矿企可以逐步调整，先实现短期盈利目标，再逐步调整经营策略，提升生产率。

　　矿井应该降低运营成本。紧握拳头和坚定步伐策略意味着深入、精准的资本削减。矿井可以从多方面入手，例如调整采购政策、简化支持性能。一家美国的稀有金属生产商在繁荣时期对总部进行扩招，但在考虑了效率之后，它对总部进行了适当裁员，这样既能把资源分配给更重要的经营活动，也能保证支持性工作的水准。

　　至于采取了大项目政策的矿井，其成功的关键在于压低资本扩张成本，并尽量避免延迟生产新产品。因此，它们首先应当优化重要项目的设计管理，尤其要加强项目审查，避免浪费。另外，它们还要采取严格的执行政策。企业应当重视组织结构，减少项目团队的冲突，并建立有序的监控系统。

　　解决生产率下降的措施

　　提高矿井资产的生产率是必要的。这意味着每一铲都要挖掘更多的矿土，每一车厢都要装载更多的矿产品，下游供应链的瓶颈也亟待打破。例如，一家澳大利亚公司通过优化项目规划布局、加快港口装卸速度，提高了设备利用率，从而从总体上提高了设备的运作效率。

　　同时，正如前文所述，矿企可以通过以下措施解决生产率下降问题：

　　一是优化矿井的运作系统，实现高效管理。建立有效的运作系统有助于让运作流程透明化，并及时发现亟待改进的地方。另外，采用运作系统可以解放部分人力物力，优化资源配置。这一方法或许能解决一个长期困扰着采矿业的问题：如何做到生产率(及其测量)优先。运营商往往只考虑改善一两个因素，如降低成本、控制资本密集度或增加吞吐量，却没有从全局出发，解决根本问题。

　　二是优先关注运营情况与能力发展。出色的运营情况意味着持续降低成本、增加吞吐量。这要求采矿企业转变思维模式，不再用传统的间歇性增加资本密集度方法来提升业绩，而是采用制造型系统以及持续优化的方法。这种制造激励型方法更关注作业标准化与执行过程的纪律性，通过先进可靠的维护方法，矿企可以实现一些具体的目标，如避免浪费、降低不确定性、提高资产生产率。

　　提高生产率需要同时提高个人与组织的能力。许多采矿企业认为改善生产率是负责持续改进部门或是专家团队的责任，但这种思维是时候改改了。其实，改善生产率应当是整个组织的共同责任。

　　三是关注创新。创新与技术性突破有助于打破生产率瓶颈，而这已成为采矿业的竞争热点。在各种创新中，我们尤其需要关注数字化。数字化为提升生产率提供了不少有用的方法，其中，可行性最高的是定期向矿企收集数据，这有助于预测设备组件故障概率。估测设备特定组件的故障概率，而不是定期更换组件，既能节省维护费用，也能防止生产中断。

　　同时，实时数据与更好的分析工具有助于企业安排生产进度，实现设备利用率最大化。在矿井中，将传统调度与智能算法结合，可以优化机器的运作效率。在矿产品加工厂中，若应用新的数学技术，研究第二和第三阶变量之间的关系，可以在短短数月内把产量提高3%—10%。

　　提高矿业生产率是扭转该行业命运的关键。许多矿山已经采取一系列方法，实践表明这些方法颇具成效，因此其他矿山不妨进行尝试。鉴于行业内产能过剩，价格波动较大，需求不甚明朗，改善生产力无疑能让矿企重新掌握自己的命运。