| 作者：佚名 来源：网络 点击数： 更新时间：2015-5-4 9:36:21 |
杜邦公司（NYSE:DD，简称杜邦）大中国区总裁苏孝世放下了手中的保温杯，用这四个字来描述已经过去的2014年。
不可否认，眼下杜邦正面临着一些变化。不久前的消息称，董事会决定将在2015年之前削减10亿美元的固定成本（后来又增加至13亿美元），同时推进2013年提出的分拆高性能化学品业务的计划，新公司被称作科慕（Chemours），将今年7月独立上市，其核心业务正是杜邦在市场中领先多年的钛白粉及氟化工等产品。
而“科慕”也准确地反应出杜邦的经营哲学——仰慕科学的公司，但相比于卖掉纺织等业务，这充其量只能算“微调”。分拆重组是杜邦两个多世纪发展历程中最常见的手段。
成立200多年后，杜邦的主营业务已与公司成立时相距甚远。从1863杜邦主营的火药到20世纪的化工和纺织产品，再到近几年确立的以农业和营养、生物基材料和先进材料为三大支柱的“科学公司”，杜邦不断调整着自己的发展方向。数十年间，这家老牌公司也不乏令人费解的重组案例，特别是一些被剥离板块甚至还处于行业的龙头地位。
从20年前近800亿美元年营业规模降至如今的300多亿美元，规模并没有成为杜邦成长的单一衡量标准，正如杜邦CEO柯爱伦（Ellen Kullman）所言，杜邦更希望抓住未来而非抱着过去不放。即便是在金融危机时，杜邦砍掉所有成本却力保研发，“什么都砍了，研发经费却没有砍，”苏孝世回忆说，“因为我们知道研发经费一砍，未来的路就会偏掉。”
但股东对于杜邦的盈利能力从未降低过标准，杜邦能够在金融危机的后四年，每股收益年均增长达到20%，与其紧紧围绕科研的核心战略不无关系。面对未来，杜邦上下高度一致，必须不断提高自己在技术领域的壁垒，抛弃相对低附加值的板块，保持技术带来的竞争优势。
“我们用科技来创造差异化。”杜邦中国集团有限公司总经理吴坚说。这种差异对杜邦意味着利润，当现有的技术无法创造“差异”之时，业务板块的剥离就成了选择。
杜邦的盈利模式也是以类似“定制化”的方式提供给客户的解决方案，从市场—研发—创新—再到市场，高附加值的产品就是在这样的闭环中产生，其中最重要的是其研发和创新的能力。也正因为此，在资本市场上，杜邦被认知为一家科学公司，而非传统的工业公司。
眼下，中国的经济增长已经进入“新常态”，作为杜邦最重视的市场之一，其高管团队在这个“非常时刻”却要比以往更加坚定地相信公司的价值准则。
创新中心“接地气”
2013年，杜邦在研发上的支出为22亿美元，约占杜邦总销售收入的6%左右。2014年的数据尽管没有公布，但苏孝世预计，这一年研发投入规模也与2013年相当。这样的投入对于一家传统行业公司并不算低。
可以看到投入带来的显著变化是，在中国大陆，杜邦研发的本土化进程正伴随着当地需求的变化而不断升级。正如柯爱伦在瑞士达沃斯论坛上总结的那样：“科学是全球的，但应用是本土的。”
去年9月，杜邦在上海的创新中心正式成立。创新中心与此前成立的研发中心最大的不同是，这里成为了杜邦捕捉市场需求的一个枢纽，使杜邦更敏锐地找到适应当地需求的解决方案。
很多人初次到达位于张江科技园区的创新中心都觉得，“这没什么，不就是一个产品的展厅吗？”表面上看没错。创新中心内陈列着杜邦最重要的四个业务领域的新产品——食物、消费电子与通讯、汽车与能源。与传统的展示中心不同，这里还有两间用来与客户讨论的会议室，杜邦称之为“合作区”。 |
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