认真落实攀钢三项制度改革相关精神，在西昌钢钒率先启动工资总额承包改革，构建业绩导向明显的激励机制，充分激发全员活力，实现组织机构“扁平化”、管理职责“契约化”、员工管理“合同化”，为企业高效发展提供动力支撑。

    机构扁平化

    该厂结合实际，制定了深化三项制度改革系列配套方案，即分级分类动态管理、机构编制及定岗定员优化、岗位分级分类管理、工资总额承包等管理制度。结合智慧炼铁控制中心功能，整合操作岗位，优化业务流程，精简组织机构，压缩管理层级。

    改革中，力争实现专业岗位应合尽合、业务流程应简尽简、管理权限应放尽放，最大限度降低机构运行成本。撤销一、二炼焦作业区和回收作业区，成立焦化分厂，下设4个倒班作业区、点检组和运行组；整合炼焦作业区调瓦班、小焦炉班和回收作业区装卸车及发货班、实验室班等班组，成立生产运行组，推行“分厂管班组”模式；整合高炉垫沟班、清扫班、配管班、热风炉班等班组，成立高炉区域运行组。实现组织机构“扁平化”、业务流程“专业化”、生产责任“明晰化”。

    该厂党委针对改革中出现的问题，利用干部大会、党员大会、班前会等形式，向职工讲清改革的必要性和紧迫性，做好舆论引导，统一思想，凝聚共识；听取职工的意见建议，协商解决方案，消除疑虑；做到分步实施、平稳推进，逐步破解体制不优、机制不活、动力不足等问题。

    “小焦炉班、调瓦班等班组整合后，可对炉门修理、炉墙串漏维修集中处理，有效解决了人员不足问题，取样、制样等检化验班组合并后，设备与人员集中，提升了作业效率。”倒班作业长唐勇深有感触地说。

    收入凭贡献

    “6月份，试行工资总额承包，二高炉作业区与三高炉作业区相比职工人均收入差距达1200元，作业区管理人员之间差距更大。严格按照产量、成本、安全等关键考核指标进行分配，有效激发了职工的主动性和积极性。”该厂综合室负责人袁波介绍道。

    6月4日，西昌钢钒在该厂召开了工资总额承包启动会，明确厂月度工资总额与当月铁产量、吨铁成本及公司利润完成情况挂钩，月度计提与年度清算相结合，实现利润共享及风险共担的动态薪酬管理模式。薪酬分配作为三项制度改革的重点内容之一，该厂根据2020年各作业区总体收入占比，制定新的绩效分配方案，合理拉开收入差距。同时，根据公司下发的《关于加强全员岗位绩效管理的实施意见》，坚持责权利对等，按照“谁管人、谁考核、谁分配”的原则，在全厂范围内组织班组长、一线职工、工程技术人员、管理人员开展岗位绩效评价工作，经过多轮民主测评，于6月中旬完成了职工岗位评价表，做到绩效指标有效分解、考核压力层层传导，大力倡导多劳多得、少劳少得、不劳不得，让“岗位靠竞争、收入凭贡献”成为现实。

    为充分发挥炼铁规模效益，该厂以全员岗位绩效为抓手，进一步调动全体干部职工“靠业绩挣工资，凭贡献增收入”的积极性和主动性，推进业绩与薪酬双对标，考核分配权层层穿透，使职工从“要工资”向“挣工资”转变，收入分配向技能型、专业型、苦脏累险岗位倾斜，逐步解决业绩与薪酬不匹配、激励力度不够、内生动力不足等问题。

    分厂管班组

    “这两个月我们的指标完成得不错，职工成本意识增强，炉前炮泥和开口机钻杆消耗同比降低8.3%，职工收入也增加了，接下来要对标行业同型先进高炉，力争各项指标继续领先。”该厂三高炉作业长马福建说。

    以前，回收作业区和原料作业区在原燃料取样、制样、化验等对接环节中存在推诿扯皮现象，影响了作业效率。通过专业管理“一体化”，相关专业整合，工作主体责任更加明确，避免出现“真空地带”，信息传递更流畅，作业效率更高。该厂实施“分厂管班组”模式后，原煤化工艺技术员调整到生技室管理员岗位，协助开展现场生产组织，充分发挥技术人员对生产一线的指导作用；原煤化点检员合并，实现专业管理直接服务到岗位。“每天上班第一件事，就是询问岗位夜班设备运行情况，按照轻重缓急计划一天的工作，为生产保驾护航。”点检员王平说。

    与此同时，该厂坚持问题导向，发动干部职工开展了以“聚人心、促改革、谋发展”为主题的大讨论，充分解放思想，为企业把好脉、谋良方、出佳策。在此基础上，在重点生产岗位开展“三比三看三保证”专项竞赛活动，即比指标，看谁的生产指标优；比成本，看谁的生产成本低；比产量，看谁的日产量多；保安全，保质量，保工期，通过对标挖潜、劳动竞赛，调动职工积极性，激发内生活力。

    一系列改革动真碰硬，让“管理为生产服务、职工能进能出、贡献决定薪酬”成为常态。“自签订岗位劳动合同后，大家责任心更强了，只有高质量干好本职工作，才能把手中的饭碗牢牢端稳。”煤化分厂职工曾斌说，改革让想干事、能干事的人劲头更足了。