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中国式钢铁重组的启示:产品与员工这两张脸最重要
作者:佚名   来源:本站原创   点击数:   更新时间:2010-3-18 7:41:33
关键字:钢铁,重组,盈利
亿览网网讯:

    宝钢重组宁钢,被称作钢铁产业调整与振兴规划出台后钢企重组的“第一例”,一“落槌”便引起业内的高度关注。如今,重组已满一年,宁钢从亏损10多亿元,到去年6月实现了当月扭亏,10月份赢利过亿,3月份至12月份赢利达到4亿元。宁钢产品定位不求高,只求适合,“大饼油条”也要做到极致。同时,员工要在企业发展中充分得益。“宁钢模式”正给中国式钢铁重组积累经验。

“国有体制、民营机制”打造“大饼油条”新战略

    宁钢虽历史不长,但“经历丰富”,一波三折。宁钢前身是民营的宁波建龙钢铁公司。受国家宏观调控政策的影响,在2004年5月至2006年3月工程停工。之后,国家发展改革委核准了宁钢项目的重组申请,由杭钢重组宁钢,2006年8月开始全面恢复建设。但这时钢铁业赢利高峰已过,再加上遭遇全球金融危机,企业本身“体质”较差,很快陷入亏损。2008年底,宝钢、杭钢及浙江省政府开始接触,3个月之内高效决策,宝钢杭钢重组宁钢,宝钢占股56.15%,占据控股地位。

    宝钢进入宁钢后,顺势而为,不以外在的“高精尖”强加其身。崔健原是宝钢股份副总经理,主管科研,到了宁钢,他提出了一个新颖的“大饼油条”理论,对宁钢的产品定位提出了一个方针:不求新,不求洋、不求高,但求适合宁波钢铁。

    “产品没有贵贱之分。大饼油条也有市场,但一定要做到最好,做到极致。”崔健说。宁钢目前已具备年产400万吨钢的生产能力,主要产品是热轧卷,细化品种已增至15种以上,市场定位以中低端为主。在技术上以“持续改进”为重点,提高制造能力,把“简单、快捷、高效”具体化。

“低成本+销售半径”:微利时代的有效选择

    宝钢高层对中国钢铁业的发展格局有自己的判断:高赢利时代已一去不返,同质化竞争越演越烈,微利发展的环境在倒逼效率的提升。宝钢重组宁钢之初,就明确一条原则:只有在同行中做到同类产品生产成本最低、效率最高,才有宁钢的翻身之路。

    作为国内钢铁产业的“领头企业”,宝钢集团在技术、人才、信用及原料采购等方面的优势,给新宁钢低成本“体质”的再造提供了强有力的支撑。炼钢板坯到热轧加热炉的直装直送率从零到60%,这种快节奏的作业计划一体化生产组织模式,短时间内在宁钢“生根”,宁钢老员工连称是“变不可能为可能”;在矿石、煤焦等原料采购上,充分发挥灵活性,加强市场分析,实施策略采购;利用宝钢的资信优势,优化宁钢的债务结构,强化资金运作,宁钢目前每日的平均现金余额控制在6000万元以内,资金使用效率大增。

    崔健还强调了一个行业微利时代的“销售半径”问题。如今,钢铁用户对运输成本的敏感度越来越高,钢材销售半径趋小。同时,钢价波动较大,只有交货快,才能锁定成本。宁钢所处的浙江地区是华东钢材消费集中地,年钢材需求在4300万吨左右,但区域内的粗钢产量仅为800万吨,宁钢更是浙江唯一的热轧生产企业,其市场潜力巨大。目前宁钢热轧产品六成以上在浙江销售,主产品的直销比例达到八成以上。其敏捷交货的目标是,特殊合同3天交货,重点客户5天交货,一般合同7天交货。

“员工的脸”千万不能忽略

    “企业兼并重组容易,整合难,员工及各方利益的协调保障更是关键。员工对重组方的信心值有多少,从他的脸上就能看出来。员工的脸千万不能忽略,这应该是国内钢铁业推进重组的一条原则。”新宁钢负责人恳切地对记者说。

    新宁钢人性化的操作,从公司职能部门精简、管理人员压缩的过程中可以充分体现出来。新宁钢一级职能部门从19个压缩到15个,精简比率达到21%;二级职能处室从72个压缩到59个,精简了18%。相应的,一级和二级主管也将减少。宁钢不把这些“下来”的主管视作“工作不好或能力不强”,而是在企业特殊困难时期对企业作出特殊贡献的人员,原则上一年内收入不变。新宁钢至今未因企业困难裁减一名员工,并切实改善员工就餐、住宿、通勤等生活条件,一年内实行了2次调薪,提高了中夜班津贴标准。去年一年员工薪资同比增幅达到11%以上。

    宝钢人士表示,国内钢铁业必将进入一个全面调整的时期,兼并重组对中国钢铁企业来说都是陌生的,只能在实践中积累经验,不断地增长本领。此次重组宁钢初见成效,说明宝钢集团具备较强的跨地区兼并重组能力,在管控模式、协同效应的探索上迈出了坚实的一步。

 

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