中钢崛起，在于积极的企业并购策略；中钢之薨，则在于过度扩张。

　　中钢之所以会被山西中宇无限期占压数十亿元资金，是因为当初中钢希望通过预付款渗入山西中宇，最终用最低成本来控制这家钢铁生产厂，改变自己在市场上作为单纯钢铁贸易商的不利处境。假如山西中宇经营稳健，这一策略堪称可取。问题是山西中宇经营无方而陷入困境，最终使得中钢的数十亿元预付款打了水漂，高招成了昏招。而中钢之所以会误判山西中宇前景而使出预付款昏招，很大程度上是因为中钢管理层在非理性扩张热潮中判断严重失误。

　　非理性扩张狂热导致投资决策失误，这样的案例不止一起，庞大汽贸和青年汽车收购瑞典萨博公司案也是如此。去年12月19日，瑞典韦纳斯堡地方法院一纸公告，宣告庞大汽贸和青年汽车当年10月末与萨博公司达成的1亿欧元收购萨博100%股权协议彻底沦为废纸。由于萨博破产，庞大汽贸和青年汽车集团落空的不仅仅是时间和精力，还有数千万欧元预付款面临悬空之虞。由于庞大汽贸和青年汽车仅仅属于萨博的一般债权人，在破产清算后的清偿顺序中排在欧洲投资银行和工会之后，只能与萨博供应商共同分配一点残羹剩饭。考虑到萨博极度糟糕的资产负债结构，庞大汽贸和青年汽车等一般债权人很可能得不到任何偿付。

　　与中钢卷入山西中宇一样，庞大汽贸和青年汽车竞购萨博初衷相当合理，收购萨博也符合其长期发展战略。成为萨博控股股东对主业本来就是汽车制造的青年汽车利益何在，显而易见；就是对主业是汽车经销的庞大集团而言，此举也有多方面利益。因为通过切入上游生产环节，庞大不仅可望获取未来的生产环节利润，更可以巩固其在汽车销售主业领域的地位，通过股权参与赢得关系稳固的合作销售品牌。毕竟目前我国汽车经销行业的基本格局是 “小、散、乱”，市场集中度低，庞大汽贸这家全国最大专业汽车经销商所占市场份额也不算高，2010年为2.6%（《庞大汽贸集团股份有限公司首次公开发行股票招股说明书》），当前的小小优势并不足以确保庞大汽贸在产业集中度提高的进程中胜出。

　　而要改变对汽车厂商的弱势局面，出路之一是继续广泛铺设销售网络，提高市场份额；出路之二是股权参与上游汽车制造环节，最好是两手都抓，两手都硬。赴欧洲考察前，庞庆华就说过，与萨博合作不是为了改变庞大的汽车经销商身份，而是为庞大增加一个销售品种，就跟当初的斯巴鲁一样。这种策略是可取的。然而，无论是多么合理的出发点，都不能替代冷静的考察和评估，庞大汽贸和青年汽车忽视了并购还需要从政府管理部门、股东、技术所有者等相关方面征得一系列的认可，萨博复杂的所有权结构又使得这一过程分外麻烦，特别是掌握决定性控制权的通用汽车利益与这起并购冲突，也就决定了他们本来不无果断意味的行为最终沦为鲁莽之举。

　　从中钢到庞大汽贸、青年汽车，一家又一家受困于非理性扩张狂热的企业，他们的失败警示着后来者，更不用说昔日韩国财阀巨头大宇汽车的轰然崩溃了。之所以需要向中国企业强调这一警示，是因为中国企业越来越多地使用并购方式实现扩张目标，在海外投资中并购增长尤为迅猛。2012年一季度，中国非金融类对外直接投资达到165.5亿美元，同比增长94.5%，其中并购投资62亿美元。

　　由于西方国家仍然深陷债务危机，资金相对充裕的中国企业被普遍视为有能力救急的 “白衣骑士”。但是，如何才能防止我们的企业再次扮演庞大汽贸和青年汽车那样的冤大头？如何防止中钢覆辙再现？置身狂潮之中，我们的企业心要热，但头脑需要冷静。